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沒有戰略指引,評價準則導入的兩個局限
  • 組織評價重點不突出,似是實非

    準則要求組織評價著眼關鍵因素,抓住關鍵過程,測量關鍵績效,三個關鍵都源自于組織的戰略要求,沒有戰略指引的績效評價準則就抓不住重點,似是實非,這樣的評價準則導入,最多只能幫助組織通過虛假資料的編制,獲得政府質量獎,獲取一些獎金和榮譽,脫離了導入準則本身幫助企業發現問題,不斷改進和創新的目的。
  • 組織運營各自為政,無法協調運作

    沒有戰略指引的評價準則導入,不能進行組織從上到下、從團隊到個人、從內到外的溝通和激勵,不能形成凝聚力和向心力,也不能把長期的經營目標分解成年度經營目標加以落實,經營管理穿新鞋,走老路。
  • 注重結果

    我們注重卓越績效評價準則在企業所有的過程和結果層面的落實情況,堅持把評價準則所有各過程和所有經營結果的測量落實到位;
    我們更注重評價準則導入后,客戶能否堅持以戰略為中心開展工作,把客戶經營能力的提升作為我們努力的方向。
  • 團隊能力

    我們深刻理解卓越績效評價準則,有很強的落實能力,做到著眼關鍵因素,抓住關鍵過程,測量關鍵績效,快速促進評價準則在組織內落地;
    我們深刻理解組織戰略制定和實施的過程要求,能夠幫助客戶以戰略目標實現的因果關系指標為主線(以戰略為中心),確定并分解指標,制定戰略行動方案,組織團隊工作,績效考核和薪酬掛鉤,形成以戰略目標為導向,重點突出、內部外協調一致的工作機制。
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